——访今世缘党委副书记、副总经理倪从春

  《东方酒业》记者  杨志琴 欧阳瑾

  2010年，如果仔细盘点中国白酒，搜索成长性好的品牌，你会惊奇地发现：名列第一的，不是川酒帝国的金花银朵，也非黔酒方阵的赤水红河，而是在“三沟一河”中打拼的“今世缘”……

  逆市中的深水炸弹

  在竞争空前激烈的江苏白酒市场上，今世缘在市场渗透、品牌扩张上做出超常之举，于逆市之间发力，2010年产品销量突破30亿，成为行业中催人奋发的一道闪电，引发了业内外媒体与企业的极大关注。

  从企业战略到市场战略再到品牌战略，今世缘创造的发展模式究竟给行业带来什么样的启示？面对记者提问，负责营销的今世缘副总经理倪从春谦虚地说：

  从综合效益上看，我们主要还是靠一些板块市场在支撑。有些曾经下滑的市场去年表现还比较抢眼。比如南京，2002年低谷时才卖两千多万，2010年却有两个多亿，主要在中高档领域获得了突破，有标杆意义，对周边市场具有很大带动的作用。虽然在南京整体市场格局当中我们不一定是“第一阵营”，但“国缘”已经在全省市场形成很大影响力。镇江、苏州、徐州等很多过去相对薄弱的市场，都有了非常大的进步。昆山也从去年的几百万，扩展到今年的四千万。但总体来说，市场格局还不够均衡。

  从整个行业发展看，品牌集中度的提高已呈重要趋势。现在大家都在谈20亿、30亿、100亿如何如何，我们感觉：要么自己做大做强，要么在资本市场上待价而沽，此外别无出路。现在资本力量很强大，譬如“洋河”，要实现200亿、300亿，仅靠“洋河”自身实现持续快速增长并非易事。在这种情况下，量如何做大？这就需要运用资本来整合资源。其他企业，目前计划排队上市的很多，但并不那么容易，所以要有背水一战的思想准备。

  面对竞争品牌的挤压，倪从春认为，利用良好的品质口碑，巩固自己的核心消费群体，应该是今世缘的首要任务。

  “传统渠道这条路走不通，还有其他路径。我们现在推渠道变革，实际上就是要把渠道做得更短更宽，把自己想像成‘深水炸弹’，发挥它超常规的爆发力。传统渠道那么长，如果把某段掐掉，对品牌而言就是价值链断裂，对我们则可能是新的增长极。”

  从产品在市场上的占有特点来看，今世缘的推广力更多是体现在非传统渠道上。“这就要求我们厂家的市场工作要做得更细，不再依赖一级分经销商，而是更多关注客户的客户，把渠道的重心下沉，把分销做得更密集。这样一来，相对受到的挤压影响就小得多了。提高掌控能力，把工作做得更加细致到位，确保在一级商受影响的情况下，用分销去打破，这是今世缘拓展一片‘新天地’的秘诀。”

  倪从春说，从产品分布上看，今世缘的市场主要集中在江苏周边地区，先区域为王，然后走出大本营，走向全国，对整个行业来说都是一个课题、一个难题。做到10个亿的企业都想往外走，但竞争的优势如何构建、品牌张力如何放大，绝非朝夕之功。今年，今世缘在央视的投放力度会逐步加大，目的就是要让品牌先行一步。

  品牌树旗求甚解

  作为“缘文化”的引导者，今世缘的品牌文化构建为企业整体发力安装了“助推器”，堪称行业可圈可点的品牌建树经典范例。

  倪从春认为，现在的白酒大都有一件“文化衫”。缘文化是今世缘的特色文化。现在白酒文化一个常见的误区在于：与消费者不沟通、不互动，说的文化与人家没有关系。“缘文化”则不同，只要有华人的地方，对“缘文化”都有认同。“缘文化”和酒文化的联系是非常密切的，因为这两种文化都有一个共同特征：传统关系文化。“缘”，本身就是关系，血缘、地缘、情缘都是关系。而“缘文化”的群体，又往往涵盖了白酒的消费群体，体现的是白酒的消费力。不管最后我们品牌、企业做得如何，“今世缘”是一个好品牌！“缘文化”这种与生俱来的与消费者便于沟通的优势，在人们的品牌消费中体现得尤为突出。

  为什么很多企业走不出地域的局限？倪从春认为，一个很重要的原因是它的文化虽然在自己地方有人知道、有认同感，但走出去以后，却与消费者出现了沟通问题，或者说它所倡导和传播的生活方式与价值观让消费者感到与己无关，这就很麻烦了。很多白酒品牌将传统文化、地域文化“品牌化”，但是暴露出的大弊端是与消费者难以产生互动。而“缘文化”恰恰没有这方面的担忧，于人、于酒都离不开“缘”的表达。

  至于“缘文化”的传播，倪总认为，打造今世缘品牌还需两条腿走路，“一手硬、一手软”，软的更软，硬的更硬。所谓“硬”，是指资源投放要下功夫，不能没有声音。否则，文化做得再唯美也没有用，一定程度上的强度和密度不可或缺。所谓“软”，是指要把文化本身的张力做出来。倪总说，今世缘的新厂区它不是“产业园”，而是一种“文化园区”的概念。目的就是要把消费者的文化体验和营销结合起来，与单纯靠打广告相比，这种结合对“缘文化”的传播可谓事半功倍。

  “我们还是比较清醒的，不能有一个好的文化品牌，就陶醉在文化中不能自拔，同时也不能盲目地拼资源、拼消耗”。倪从春强调，在文化营销的整合创新方面，如何利用媒体与年轻人互动，值得做一些探索。

  “品牌要让消费者心动，推广要向消费者转移。我们不能把着力点总放在渠道上，大的趋向要自己把握，一定要围绕消费者做工作。只有把这个根本问题解决好，产品的销售力才会大大增强”。他表示，世界上本来就有很多路径，走的人多了，就无路可走了；换言之，如果大家都一窝蜂地往一条路上挤，必定走投无路。我们一定要坚持不懈地创新发展，用创新的思维规划我们的“十二五”，不能单靠票子，而要多动脑子。

  居安思危谋大局

  谈及未来“十二五”战略发展，倪从春认为：在产品总量与销售提量上，“100亿”目标固然很重要，但把握两个基本概念：一是我们在“十二五”的成长一定要高于行业成长速度，不能落伍，否则五年后再看自己就不在这个阵营里了，追赶就没有机会了；二是我们在行业里要成为赚钱能力强的“前十强”。我们结构调整和方式优化的指标越高，提升的空间就越大。蓝海战略的核心，就是围绕消费者实现价值创新，不要把眼睛一直盯在竞争者的头上，要考虑能给消费者带来什么样的价值和附加值。不是便宜就好，但要让消费者感觉占到了便宜。“占便宜”，就是要给消费者增加附加值，我们一定要研究这个问题。今世缘如果不站在消费者的角度去思考问题，一天到晚盯着竞争对手，天天被拖着跑，市场主动权就没有了，不要说被竞争者打败，首先就被自己打败了。

  今世缘的发展令业界为之瞩目，其独特的运营模式已成为人们关注和研究的对象。对此，倪从春表示，没有什么好的经验和营销模式“启示”大家，如果站在行业的角度，倒是有几点感受可以分享：

  一、今世缘从领导层面来看，贴近市场的程度是比较高的。对核心市场、重点市场的绿色通道建设，我们做得比较好。在深入市场、了解市场、研究市场、把握市场方面，我们周素明董事长对省内所有经销商包括分销商了如指掌，使我们的经营决策把握准确。“高层不高”，是今世缘的特色。

  二、这几年的增长，不能说我们能力有多强，但确实抓住了一些机会。高端白酒“茅台”、“五粮液”不断涨价，给我们提供了广阔空间。这两年，我们的成长包括盈利结构，主要是发挥了“国缘”的巨大优势。2010年，“国缘”做了10个亿，没有“国缘”的成长就没有今世缘的提升。我们高端战略已基本成形，树立了江苏高端白酒第一品牌形象，这个形象融合了消费群体的普遍需求，同时对“今世缘”形成强力拉动。

  三、不同的区域运作，给我们探索新的渠道模式提供了丰富经验。南京、淮安的运营与其它地区不同，不同的市场需要不同的渠道模式。渠道重心下沉，这一点我们在全国白酒中走得比较早。过去是到一个地方找一个总代理，现在江苏各个地区都一样，分品种、分渠道做。今世缘很早就没有地级市的总代理了，县级以下就是发展一级分销商。今后我们要做的事情，就是进一步开发、掌控客户，做得更精一些、更细一些。苏南地区，大卖场都开到乡镇了，我们本土企业更应该沉下去。

  四、我们产品跨度相对长一点，在市场不同价位上的穿插、卡位有点优势。这两年，我们产品线一直在收缩，但没有出现大的震荡，一个重要原因在于产品线从上到下不能说全覆盖，起码在基地市场努力实现了全覆盖，有价格空间就想法穿插进去。渠道上采取密集分销的策略，这对销售基本环的维持有很大作用。

  现在很多品牌靠一个产品起家，靠一个总经销起量，如果这个产品倒了、总经销倒了，市场就没了。典型的就是安徽的某个品牌，“X年陈”红遍全国，成也“X年陈”，败也“X年陈”，大家提到该品牌就想到“X年陈”，推新概念大家不接受。这个时候你可能会发现，产品没有特色，本身就是特色。

  这就说明，产品品牌化过程中，如何把握“度”是关键。“国缘”产品大家都熟悉，都说好喝，当务之急是产品的品牌化，一定要把“国缘”品牌做起来。今世缘需要的则是“品牌产品化”，一定时期里只要提到今世缘品牌，就要有一个比较清晰的产品认知。同时，还要有一个进退有序、收放自如的空间，要不然做起来也很麻烦。对我们来讲，就是要把握好“度”，既要把握主导产品，把突出的“买点”做出来，让消费者有个清晰认识，又要充分考虑品牌的延展性。

  五、在突出培育主导产品的同时，加快销售人才的培养。这几年我们在这方面下的功夫很大，近两三年招进的大学生有五、六百人，大部分派到销售一线。我们在思考一个问题：白酒行业的整体水平不是很高，最大问题在于我们与快销品行业不同，绝大部分名酒企业地处农村，人力资源本地化，对社会人力资本是排斥的，有着浓郁的地域文化色彩；由于地处农村，企业吸引高层次人才资源就有问题。企业要是办在上海、北京，优秀人才很容易积聚。从企业生存环境来讲，我们白酒企业思考如何在行业里面把自身的成长环境做得更健康。如何从优秀到卓越，企业形象面貌、人才实力、管理水平等等的提升，将传统产业向真正意义上的现代企业转变，这个很重要。

  不能赚钱的企业是不道德的

  作为企业，做什么事情首先要考虑效益的问题，不能赚钱的企业是不道德的。员工都是奔着美好愿景来的，不赚钱怎么行？增强盈利能力，对于今世缘的未来持续、健康发展至关重要。倪总说：

  营销是一门艺术更是一门科学，什么时候做什么样的事情，顺序是不能乱的。现在很多企业的事例被编成了教科书中的经典案例，但这些企业很多已经不存在了，什么道理？大家没有把它当成一门科学。

  未来今世缘如果不能推动上市，就用其它方法将自己做大，否则无法参与更高层次的市场竞争。千方百计把“国缘”做强做大，让它步入全国高端白酒“前五位”，这是我们的目标。“国缘”的销售做到30亿，在高端领域就可以占位了。这不仅可以为企业可持续发展提供巨大动力，还可以在品牌形象、企业特色打造上形成俯冲优势。

  强化多方位的营销变革，从渠道到管理体系，根据不同阶段变化随时调整更新，这有助于提高对市场的响应速度。哈佛危机管理说，危机出现的一大因素就是“因为成功所以失败”。所谓“战胜自我，追求卓越”，就是心中一直要有这么个理念。我们有个共识：不同层面的人都要经常走出去，吸取先进企业的先进经验为我所用。

  “缘文化”是我们今世缘品牌赢得市场的核心动力，今世缘品牌不同于其他品牌，它的张力延展性很强。如何把这个品牌的能量充分发挥出来，我们可以做各种横向的探索，比如开婚纱影楼等等。下一步今世缘的成长要走出江苏，这是核心战略。虽然我们省内的空间还很大，但是今世缘做到这种程度，就其本身的人文精神来讲，有条件、也有必要走出江苏。

  从江苏白酒板块来看，现在说“二元化”有点过，但客观讲，100亿的份额当中，“苏酒”和“今世缘”占了很大一部分。但从白酒的健康发展来说，多元化也并非坏事。如果江苏白酒就是苏酒集团，对苏酒来说不是好事，对“今世缘”也不是好事。没有“百事”和“可口可乐”的竞争，两家发展不到今天。

  展望未来，尽管风险很大、压力很大，但我们有信心把自己的事情做好，一定要走出自己的路子来。我们要做的，是把消费者考虑好：消费者为什么喝我们的酒、为什么不喝，怎样盯住渠道去竞争？