9月20日，在淮安市首届“市长质量奖”颁奖典礼上，今世缘酒业董事长、总经理周素明代表公司领取了这一全市质量管理的高奖项。

  为引导和激励企业追求质量，鼓励管理创新，增强竞争实力，2005年，国家颁布了《绩效评价准则》和《绩效评价准则实施指南》国家标准，国家质量奖励制度也同时建立。去年5月，市政府常务会议讨论通过了《淮安市市长质量奖管理办法》。市长质量奖”每年评审一次，原则上每年评选不超过2家。由市长向获奖单位颁发市长质量奖。

  是今世缘酒业“十一五”的目标之一。也就在2005年这一年，今世缘酒业导入绩效管理模式，按《绩效评价准则》架构，系统整合质量管理、环境管理、食品安全管理、职业健康安全管理体系，构建了目标明确、结构合理、管理可控、评价科学的绩效考核体系和管理对标体系。综合的绩效管理方法，提高了企业的整体绩效和能力。这种创新整合，也为全国实施绩效模式的企业提供了成功的范例，受到了业内专家的高度评价。

  以“单项冠军”成就“团体冠军”

  在这个征程中，今世缘人把每一项工作都明确了标杆企业，在行业中找位置，在发展中找差距。以员工个体的进步促进团队的跨越赶超，以各个条块工作绩效的提升，带动整个企业的科学发展。

  在市场竞争的潮头浪尖上，今世缘人坚持“打造品牌，以质取胜，文化营销，人才强企”的战略，以缘载道，以缘传情，以缘立誉，一路前行，用智慧和汗水换来了一串串绚丽的数字和一个个沉甸甸的荣誉。自2008年开始，企业连续三年跻身中国白酒业综合效益“十强”行列。2006年，以全省总分第一的成绩荣获“江苏省质量管理奖”；2009年，获得“全国实施绩效管理模式先进企业”称号；2011年，成为“江苏省绩效管理孵化基地”。企业还荣获“全国五一劳动奖状”、“全国守合同重信用企业”、“全国企业文化建设工作先进单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国模范职工之家”、“全国企业党建工作先进单位”、“推动中国酒业发展优秀企业”、“振兴苏酒突出贡献企业”等荣誉称号。

  企业的各项工作在绩效管理模式的推动下不断提升，许多工作在行业内具特色或处于高水平位置。品牌建设有声有色。“今世缘”、“国缘”相继成为“中国驰名商标”。“今世有缘，相伴永远”、“成大事，必有缘”的品牌主张，赢得了越来越多消费者心灵的共鸣。市场业绩连年攀升。始终把市场作为企业的“第一车间”，省内市场寸土必争，实现了全覆盖。省外市场得寸进尺，在全国20多个省份的部分区域落地生根。技改投入规模空前。综合产能跨入全国白酒业前10位。科技实力明显增强。组建了江苏省今世缘生物酿酒技术研究院、博士后科研工作站等科研平台，研发水平及产品品质处于行业前列。企业改革不断深化。按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，完成了股份制改造。队伍建设活力倍增。把“人才强企”作为企业的“强基工程”。引进800余名以本科学历为主体的高校毕业生。建立了“岗位靠竞争、薪酬靠贡献”的企业薪酬和人才管理机制。员工幸福指数大幅攀升。把发展成果惠及广大员工，改善了员工的工作生活环境。管理、营销、技术骨干的薪酬待遇在苏北地区具有吸引力和竞争力，一线员工收入在本地区处于高水平。

  “什么样的过程管理，就有什么样的绩效”

  没有规矩不成方圆。今世缘酒业通过建立不同管理模式的标准化体系，理顺管理体系之间的关系，实现了各体系管理的有效衔接。

  建立了以通用基础为提纲，包括技术标准、管理标准和工作标准。技术标准体系以国家相关标准为基础，制定了设计、产品、采购、工艺等98个专项技术标准；管理标准体系明确了经营、采购、质量、设备与基础设施等51个专项管理标准；工作标准体系则以岗位说明书和绩效考核准则为基础，建立了182个岗位工作标准。做到“时时有标准，事事有标准”，实现了生产经营过程、工作过程、服务过程和行为过程的标准化，以标准化促进管理和技术水平的跨越，以标准化促进生产经营绩效的提升，以标准化促进目标的实现。同时，优化现有的制度和流程，推动制度流程化、流程表格化。通过对管理目标、管理现状、管理环境、管理资源的再定位、再认识，按照“多方位覆盖、科学合理、便于操作、监督有力”的原则，对原有管理制度进行系统的修订整合。

  运用绩效管理工具去解决问题，是绩效管理的基本要求。今世缘酒业构建以“持续改进”为主线的绩效管理体系，把着眼点盯在不断发现问题、改进工作、超越自我上。

  建立成本管理的战略目标，按照专业化团队、精益化运作、标准化体系、信息化集成的“四化管理”的要求，提升成本控制水平。重抓增产降耗，对酿酒、包装、制曲环节提出了阶段性的降耗目标，明确了考核奖惩的具体措施；改革包装物核算与考核的方法，在定额范围内据实报耗，超定额的查明原因；以准时制生产为目标，推进趋零库存管理，按“以销定产”的原则，销售的计划性逐步增强；完善销售预算管理，确保市场投入的有效性；狠抓现场管理，生产车间以标杆班组建设为载体，推行标准化班组建设。依据趋零法则，确立了产品质量零缺陷的目标；在大宗原辅材料物资采购环节，对供应商进行分级管理，建立了《供货方评价准则》，年度考核，优胜劣汰。同时，注重“质量前移”，向合作伙伴推广绩效管理模式和质量管理体系；对于销售过程管理，帮助客户建立“双防”系统和防窜货系统，为每个产品建立“身份证”，从技术上保证市场健康有序发展，使今世缘每一件产品均成为合格产品、消费者信得过产品。

  绩效管理的实践，还使各部门对公司分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化量化，按关联程度大小分解到相关部门、车间、班组，再进一步细分到每个岗位，各项指标横向到边、纵向到底，实现了员工个人目标和公司战略目标的有机结合。

  走“结构效益型”发展道路

  是今世缘人在求生存、谋发展的岁月里历炼成的群体意志和，在绩效这样有形的管理模式指导下，凝聚成推动发展的巨大力量。

  没有好，只有更好。不满足的今世缘人正怀揣“十二五”百亿梦想，以绩效管理为平台，致力于把市场做强做大，把工厂做精做美。围绕新的目标，今世缘酒业已定好了“时间表”，排好了“路线图”，建好了“保障线”。以“结构效益型”为发展模式，走具有今世缘特色的发展道路。把品牌力、产品力、渠道力凝聚成销售力、执行力，进一步把市场做强做大，做深做精，做优做活，既追求发展的稳健，更追求发展的质量，提高整体绩效水平和科学发展的能力。“十二五”前两年定位为“转型升级年”，苦练内功，着力调整，把企业做强；后三年为“发力年”，厚积薄发，乘势而上，亮出真功夫，打好组合拳，构建全国市场的新格局。

  周素明在淮安市首届“市长质量奖”颁奖仪式上说，从缘文化的角度讲，我们常说的“缘分”是有条件的，“缘”是“因”，“分”是“果”，有缘才有分，因果相生，生生不息。那么，“质量”就是“因”，“效益”则为“果”。没有质量，就没有效益。没有效益，就不可能实现可持续发展。从绩效管理的角度来讲，质量是一个大的概念，不仅仅是我们平时所讲的产品质量，它涉及到企业的方方面面，比如我们企业拥有的资源，管理的过程，经营的结果等等。任何企业，都应该把质量管理作为基业常青的生命线。也只有的质量管理，才能产生的绩效。

  （王爱红  佘春燕）